Kirjaudu MaRan jäsensivuille

Pitkän linjan vaikuttajat

MaRan kunniakrouvareiksi nimitettyjä Jaana Korholaa ja Jouko Heinosta yhdistää yllättävän moni asia. Kumpikin on tehnyt on monikymmenvuotisen uran yhden suurorganisaation palveluksessa, ja kumpikin on edennyt organisaationsa johtoon hakematta koskaan uutta tehtävää yrityksessään. Tässä haastattelussa he puhuvat myös matkailu- ja ravintola-alan muutosvoimista sekä johtamisesta. Lopuksi arvioidaan, mitä lautasiltamme löytyy tulevaisuudessa ja kuka annokset tarjoilee.

 

Teksti: Jussi Rasimus
Kuvat: Timo Niemi

 

Jaana Korhola, miten kuvailisit HOK-Elannon toimialajohtaja Jouko Heinosen vaikutusta ravintola-alalle Suomessa?

Jaana: Tunnen Joukon MaRan hallituksesta, jonka työhön hän on osallistunut erittäin asiantuntevilla ja näkemyksellisillä puheenvuoroillaan. Arvostan suuresti, että Jouko osaa katsoa asioita omaa työrooliansa laajemmin. MaRan hallituksessa ja HOK-Elannon toimialajohtajana hän on edistänyt ravintolakulttuuria monin eri keinoin pääkaupunkiseudulla. Hän on ollut MaRan käytettävissä muun muassa sääntelyn purkua koskevissa toimenpiteissä, yksittäisenä esimerkkinä muutaman vuoden takainen terassilupakiista Helsingin rakennusviraston kanssa.

 

Jouko Heinonen, miten kuvailisit Fazer Food Servicesin toimitusjohtaja Jaana Korholan vaikutusta ravintola-alalle Suomessa?

Jouko: Yhteistyöni Jaanan kanssa perustuu MaRan hallitustyöhön. Toisaalta, olen seurannut Jaanan toimintaa Fazerilla kilpailijan näkökulmasta. Jaana on ollut cateringalalla pitkään, ja minulle hän on antanut kasvot koko cateringbisneksen mielettömälle kehitykselle ja kasvulle. Kun itse tulin tälle alalle, cateringbisnestä ei juurikaan arvostettu vaan puhuttiin kanttiineista ja työmaaruokaloista. MaRan hallituksen puheenjohtajana toimiessaan Jaana otti hyvin neutraalin roolin, mutta hallituksen jäsenenä hän on tuonut taitavasti esiin cateringbisneksen ongelmia. Hän osaa argumentoida hyvin ja vie asioita määrätietoisesti eteenpäin. MaRa ja cateringtoimiala saavat olla kiitollisia siitä työstä, jota Jaana on oman toimitusjohtajatyönsä ohella pystynyt tekemään myös EK:n hallituksessa.

 

Teitä yhdistää muun muassa se, että olette työskennelleet melkein koko uranne yhden talon sisällä. Milloin ja miten päädyitte nykyisten työnantajienne palvelukseen?

Jaana: Olen koulutukseltani kotitalousopettaja, ja joku onkin joskus todennut, että kriisijohtamisessa opettajan koulutukseni nousee esiin. Vastavalmistuneena opettajana päätin, että menen alan kenttätöihin ennen opettajaksi ryhtymistä, jotta saan tietotaitoa ammattikeittiössä työskentelemisestä. Fazer Catering valikoitui paikakseni sattumalta vuonna 1986, ja sillä tiellä olen edelleen.

Jouko: Oma perhetaustani on yksityisyrittäjyydessä, sillä vanhempani omistivat pienen hotelli-ravintolan Oulussa. Lisäksi olen työskennellyt Hyvä Ystävä Ravintoloissa, jossa opin ketjutoiminnan. Elannossa opin bisneksen tekemistä. Osuuskaupan palveluksessa olen ollut nyt noin 30 vuotta.

Jaana: Olemme me kyllä pitkän linjan uskollisia sotureita, ei voi muuta sanoa!

 

Voivatkohan noin pitkät urat yhden työnantajan palveluksessa olla nyt työelämään tuleville nuorille edes mahdollisia?

Jaana: Tietyssä mielessä on minua joskus jopa ”hävettänyt”, etten ole ollut muualla töissä. Mutta minun ei ole tarvinnut koskaan hakea uutta tehtävää, sillä Fazer on tarjonnut uusia mahdollisuuksia kehittyä talon sisällä. Kieltäydyin tarjotusta Fazer Food Servicesin toimitusjohtajan paikastakin puolen vuoden ajan vuonna 2008, koska tiesin tehtävän haastavuuden.

Jouko: Aika hauska juttu, sillä minäkään en ole hakenut yhtäkään työpaikkaa tai talon sisäistä uutta tehtävää. Suostuin 10 vuotta sitten hoitamaan ravintoloiden toimialajohtajan tehtäviä korkeintaan vt:nä. Kun minulle jonkun ajan kuluttua tarjottiin tehtävää pysyvästi, sanoin, etten missään nimessä suostu. SOK:n pääjohtaja Arto Hiltunen jaksoi kuitenkin jallittaa minua sen verran pitkään, että lopulta päätin ottaa vetovastuun ravintoloistamme pysyvästi.

 

Jouko Heinonen ja Jaana Korhola nimettiin MaRan kunniakrouvareiksi Helsingin Finlandia-talossa pidetyssä MaRan liittokokouksessa marraskuussa.

 

Mitä pidätte merkittävimpinä saavutuksina esimiesurallanne?

Jaana: Kukaan ei saa yksin aikaiseksi mitään vaan saavutukset perustuvat strategiaan, visioihin ja yhteistyöhön. Koen työurani merkittävimmäksi saavutukseksi juuri tuon Joukon aiemmin mainitseman työpaikkaruokaloiden kehittämisen nykyisenkaltaisiksi moderneiksi henkilöstöravintoloiksi. Kun aloitin 80-luvulla Fazerilla ravintolapäällikkönä, tittelini oli emäntä ja ruokalistalla oli vatkulia, tillilihaa, etikkapunajuuriviipaleita ja suolakurkkua. On tapahtunut valtava muutos ajasta, jolloin ravintolakokemus rakentui makkarakastikkeen ympärille. Nykyisin kokemus syntyy asiakaskohtaamisista ja ruokaelämyksistä. Toinen asia, jonka voisin nostaa esille, on vaikuttaminen päivittäisen lounasruokailun arvostuksen kasvuun. Meidän ei ole onneksi tarvinnut rummuttaa ravitsevan lounaan yhteyttä työhyvinvointiin yksinään, sillä työterveyslaitos ja lääketieteelliset julkaisut ovat olleet samaa mieltä kanssamme. Tietty vaikutus meillä on ollut myös siihen, että ruokakulttuuri on muuttunut kevyempään suuntaan. Tarjoamme 130 000 ateriaa päivässä ja vuodessa 30 miljoonaa. Sillä on jo kansanterveydellistä vaikutusta. Fazer on edistänyt viime vuosina voimakkaasti myös työturvallisuuskulttuurin kehittämistä ravintola-alalla. Sillä saralla alalla on vielä paljon kehitettävää.

Jouko: Nostan esiin kaksi isoa prosessia, joita olen ollut esimiehenä toteuttamassa. Selviydyimme 2000-luvun alussa Osuuskauppa Elannon yrityssaneerauksesta kuivin jaloin siten, että henkilökunta pysyi talossa. Seuraava hankala prosessi koitti vuonna 2004, kun HOK ja Elanto yhdistettiin. Kahden erilaisen yrityskulttuurin yhdistäminen oli todella haastavaa aikaa vetovastuussa olleille ihmisille, sillä yritysten toimintatavat ja järjestelmät olivat erilaiset ja henkilöstö kyseenalaisti fuusioitumisen. Jotta yritysten yhdistäminen voi onnistua, muutos täytyy viedä henkilöstölle läpi pehmeästi ajan kanssa, jotta samaan aikaan voidaan tehdä liiketoimintaa.

Jaana: Tuosta muistui mieleeni oma kokemukseni yritysten yhdistämisestä. Fazer osti valtiolta vuonna 1993 Kulinaarin, joka oli perujaan Valtion ravitsemiskeskus. Toimin projektipäällikkönä, jonka tehtävänä oli päivittää ravintolapäällikön ja henkilöstön käsikirjat ja yhdistää molempien yritysten parhaat toimintamallit. Kesti kymmenen vuotta, ennen kuin kukaan toimipaikkojen henkilöstöstä ei enää kysynyt, että kummasta yrityksestä tulen. On jännä juttu, kuinka vahvan jäljen yrityskulttuuri jättää työntekijöihin.

Jouko: Se on todella syvällä henkilöstössä.

 

Mitkä asiat nostatte parhaiksi puoliksi suuren yrityksen toimintojen johtamisessa?

Jouko: Suuret resurssit. Yhden ihmisen ei tarvitse osata kaikkea isossa talossa, sillä sinne hakeutuu huippuosaajia liiketoiminnan eri osa-alueilta. Omassa tehtävässäni haaste on siinä, että osaan hyödyntää kaikkia käytössä olevia resursseja. Se oli itselleni vaikeaa aluksi, koska taustani on pk-yrityksessä, jossa kaikki asiat tehtiin itse. Pitää osata luopua ja luottaa siihen, että muut osaavat hoitaa tehtävät yhtä hyvin, tai paremmin, kuin sinä.

Jaana: Isolla yrityksellä on etuinaan läpinäkyvyys, luotettavuus ja asiantuntijuus. Leveät hartiat antavat myös riskinottokykyä. Voi tehdä kokeiluja, jotka voivat epäonnistua. Olemme myös kehittäneet ravintolatoiminnan prosesseja hyvin pitkälle, jotta arki on ravintolapäälliköille sujuvaa, sillä rahat ja raportointi kulkevat reaaliaikaisesti.

 

Leveiden hartioiden alle mahtuu myös paljon erilaisia yksiköitä ja ihmisiä. Mitkä koette siinä yhtälössä haastavimmiksi tekijöiksi?

Jaana: Ravintolamme sijaitsevat yli 600 eri osoitteessa, joten implementointi on haastavaa. Homman pitää toimia niin Helsingissä kuin Kittilän kaivoksessa. Minun on voitava luottaa, että kaikissa paikoissamme toimitaan annettujen raamien rajoissa. Kun asia on lähtenyt johtoryhmän pöydältä, olisi toivottavaa, että se olisi viety käytäntöön kaukaisimmissa paikoissammekin sovitun aikajänteen sisällä. Aikaviive on haaste, joka on vain hyväksyttävä. Toinen haaste on viestintä, joka ei ole koskaan riittävää.

Jouko: Muutosten läpivieminen koko organisaatioon vaatii kärsivällisyyttä ja sitkeyttä. Kärsimättömänä miehenä itselläni oli aluksi vaikeuksia hyväksyä, että muutosjohtaminen vie aikaa ja vaatii idean myymistä organisaatiolle. Mitään ei tapahdu vain nyrkkiä pöytään iskemällä. Isossa yrityksessä myös johdon matka asiakasrajapintaan on pitkä. Johtajan täytyy olla tarkkana, että kosketus kenttään ei katoa.

 

Yhteiskunta on muuttunut paljon 80-luvulta tähän päivään, mitkä ilmiöt ovat vaikuttaneet eniten edustamienne yritysten toimintaan?

Jaana: Lounastaminen on muuttunut pelkästä tankkaamisesta kulttuuriin, jossa ruoalla ilmaistaan omaa identiteettiä. Vielä 80-luvulla kaikki söivät samaa ruokaa ja niitä, joilla vatsa sitten kipeytyi, pidettiin vähän kummallisina. 90-luvulla esiin nousivat jo terveyspainotteiset dieetit ja ruokavaliot. Nyt ruoka on väline, jolla viestitään omista arvoista. Fazer Food Servicesin lounasruokailijoiden joukosta löytyy henkilöitä, joiden asiantuntemus ruoasta on syvempää kuin keittiöhenkilökunnallamme. Se on muuttanut ravintolatoiminnan ja asiakaskokemuksen välittämisen entistä vaativammaksi. Yritysten tulee tänä päivänä olla myös jotain mieltä ja ottaa kantaa. Yrityksen ulostuloissa saa olla enemmän kulmaa kuin ennen. Johtaja edustaa hyvin vahvasti yrityksensä näkemyksiä ja arvoja toiminnallaan. Minulla ei ole sen suhteen ristiriitoja, sillä Fazer on valinnut arvoikseen läpinäkyvän kotimaisen raaka-aikapohjan, kestävän kehityksen, henkilöstön diversiteetin ja maahanmuuton tukemisen.

Jouko: Anniskeluravintoloiden kohdalla keskeinen muutos oli aikoinaan siirtyminen luvanvaraisesta elinkeinosta vapaaseen markkinaan. Prosenttipalkkauksesta ja asiakkaan liikkumisen rajoittamisesta on tultu pitkä matka eteenpäin. Nyt Suomessa on todellista viini- ja olutkulttuuria. Vielä 90-luvulla kotitalouksien tärkein keittiöväline oli tölkinavaaja, mutta nyt asiakkaat loihtivat kotona mitä ihmeellisimpiä annoksia ja haastavat ruokaravintoloita kehittämään omaa osaamistaan. Asiakkaina on myös entistä enemmän palvelualojen ihmisiä, jotka on koulutettu ymmärtämään, mitä asiakas voi vaatia. Näen tämän ihan positiivisena muutoksena. Myös some on muuttanut yrityskulttuuria siten, että toiminnan täytyy olla läpinäkyvää ja reagoinnin nopeaa. Yrityksillä on oltava erinomaiset valmiudet vuorovaikutusviestintään. Ja jos ihmisten johtamista vielä ajatellaan, yritysjohtajan roolissa on tapahtunut merkittävä muutos käskyttäjästä mahdollistajaksi.

 

Itselläni on kuva, että muutosvauhti on viime vuosina vain kiihtynyt. Mitä toimialaan nyt liittyviä asioita ei juurikaan käsitelty vielä 10 vuotta sitten?

Jaana: Alalla on ollut aina pulaa työvoimasta, mutta nyt tilanne on kriittisempi kuin koskaan. Toin esille huoleni työvoimapulan voimistumisesta jo MaRan hallituksen puheenjohtajakaudellani. Tässä kysymyksessä yritykset ovat myös sahanneet omaa oksaansa. Vaatimukset läpinäkyvyydestä ja raaka-aineiden jäljittämisestä ovat toinen yhä enemmän pinnalle nouseva asia. Ajatus alkuperän merkitsemisen pakollisuudesta ei ole kuitenkaan tasapuolinen kaikille ravintoloille. Suuren yrityksen on mahdollista selvittää raaka-aineiden alkuperä, mutta pienelle yritykselle se voi olla todella hankalaa. Yksi muutosvoima on tietysti digitalisaatio, joka on muuttanut liiketoiminnan tapoja ja kilpailua, vaikka yritysten perustehtävä on pysynyt samana. Muistan, kuinka toimin kouluttajana 80–90-lukujen taitteessa, jolloin tietokoneet tulivat ravintoloihin. Niillä tehtiin tuotannonsuunnittelua ja mietin silloin tosissani, miten saan henkilökunnan varttuneemman väen ikinä oppimaan käyttäjiksi.

Jouko: Pääkaupunkiseudulla näkyvä muutos on myös monikulttuurisuuden kasvu sekä asiakkaissa että työkavereissa.

 

  

Edustamillanne yrityksillä on merkittävä rooli maahanmuuttajien työllistämisessä. Näettekö maahanmuuton ratkaisuna alan työvoimapulaan?

Jouko: HOK-Elannon ravintoloissa on noin 900 työntekijää. Alan työvoimapulan ratkaisemiseksi ei ole yhtä keinoa. Maahanmuuttajat rikastuttavat työyhteisöä ja sitä kautta koko yhteiskuntaa. Kielitaidon oppiminen on keskeinen asia kotouttamisessa, ja missä kieltä oppisi paremmin kuin työelämässä. Olemme nähneet kielitaidon kehittymisessä huimia edistysloikkia omissa työyhteisöissämme.

Jaana: Parempaa paikkaa kielikyvylle ei ole kuin työyhteisö, jossa ollaan jalat maassa, ja jossa pärjää pitkälle maalaisjärjellä. Meidän kaltaisemme työpaikka on maahanmuuttajille erinomainen keino integroitua yhteiskuntaan. Ja maksamme heille ihan saman palkan kuin muillekin.

Jouko: Palkkausta ei voi katsoa ihonväristä tai etnisestä taustasta. Jos palkkauskysymys on ongelma, pitää tarkastella koko palkkarakennetta.

 

Mitkä ovat merkittävimmät opit, jotka olette uranne varrella saaneet? Minkä neuvon antaisitte esimiestaivaltaan aloittelevalle nuorelle?

Jaana: Annoin hiljattain Haaga-Helian aloittaville restonomiopiskelijoille neuvon, että älkää edetkö urallanne liian nopeasti. Vaikka nuoret ja kyvykkäät ihmiset valmistuvat koulusta päällikön tittelillä, ei ole hyvä siirtyä suoraan johtajaksi ratkomaan ristiriitatilanteita. Ihminen kasvaa työelämässä oikealla tavalla, kun hän tekee ensin arjen perustyötä ja seuraa esimiesten hyviä ja huonoja toimintatapoja. Kun nuori etenee rauhallisesti ja antaa itselleen ajan kasvaa, hän on varmasti aikanaan uskottavampi esimies. Näitä neuvoja olen antanut myös rekrytointitilanteissa, sillä minulla on suuri vastuu siitä, että esimies voi onnistua tehtävässään.

Jouko: Me olemme Jaanan kanssa itse esimerkkejä siitä, että olemme edenneet urallamme kärsivällisesti. Kaikki tänne heti nyt -asenne ei sovi johtamiseen. Ja oman osaamisen kehittämisestä on huolehdittava, jotta pärjää työmarkkinoilla myös jatkossa.

Jaana: Lisäksi esimiesrooli vaatii hyviä kuuntelu- ja vuorovaikutustaitoja.

 

Onko uraltanne jäänyt mieleenne jokin erikoinen, hauska tai vähemmän hauska asiakaskohtaaminen, joka on käynyt oppimiskokemuksesta?

Jaana: Muistan ikuisesti yhden tapauksen urani alkuvaiheesta. Olin valmistunut juuri tarjoilijaksi ja työskentelin Hvitträskissä häätilaisuudessa. Itseluottamusta puhkuen kehuin ammattitaitoani hovimestarille ja vaadin saada tarjoilla hääparille ykköspöytään. Tarjoilu tehtiin vadilta, ja pääruokana oli lampaankruunu keitetyillä perunoilla ja kastikkeella. Lampaan sain vielä nostettua vadilta lautaselle, mutta kuumat perunat ja kuuman kastikkeen onnistuin kaatamaan suoraan sulhasen syliin. Tilanteen rauhoituttua hovimestari totesi lakonisesti, että sehän sujui hyvin Jaana.

Jouko: Tämä on ala, jossa virheistä todella oppii. Itse onnistuin vastavalmistuneena tarjoilijana kaatamaan vatitarjoilussa herneet naisasiakkaan iltapuvun selkämyksestä sisään. En jäänyt vahinkoa siihen siivoamaan vaan pyysin asiakkaan keittiön puolelle, jotta sain herneet poistettua. Porvoossa opetusravintolassa esittelin puolestaan viinilistalta viinejä sujuvasti asiakaspariskunnan herralle, kunnes rouva totesi, että ei maksa vaivaa osoitella listaa, mieheni on sokea.

 

Mitkä ovat olleet vaikeimmat tilanteet, jotka olette johtajina toimiessanne kohdanneet?

Jaana: Vaikeimmat hetket liittyivät irtisanomisiin, koska jouduin silloin myös pohtimaan, olisinko voinut ohjata organisaatiota johonkin toiseen suuntaan, jotta tähän tilanteeseen ei olisi jouduttu. Vaikeita ovat myös arvoristiriidat, joita olen kokenut urani aikana muutamaan otteeseen.

Jouko: Pelkkänä palkkapappina ei pysty kovin kauan johtajana toimimaan, ainakaan minä en pysty. Omien arvojen on sovittava yrityksen arvoihin. Irtisanomisiin ei totu koskaan. Kaikkein raskainta aikaa oli Elannon yt-neuvottelut, koska koin, että irtisanottavat henkilöt olivat tehneet parhaansa. Silloin mietin, mikä tässä kaikessa on yritysjohtajan vastuu.

 

 

Millaisten trendien ja megatrendien uskotte muuttavan alaa tulevaisuudessa? Ovatko muutokset syklisiä vai onko nähtävissä myös pysyviä muutoksia? Joutuvatko asiakkaat luopumaan jostain, jos kulutusta ja liikkumista ohjataan poliittisesti ilmastonmuutoksen pysäyttämiseksi?

Jouko: Ilmastonmuutos on todella vakava asia mutta samalla se on mahdollisuus kotimaan matkailun kasvulle. Toimialamme on aina pystynyt sopeutumaan muutoksiin ja tervehdyttämään itse itseään. Ilmastonmuutos ei pysäytä matkailua, ja matkailun kasvu ruokkii myös ravintoloita. Ulkona syöminen jatkaa kasvuaan, koska se arkipäiväistyy Helsingin ulkopuolellakin. Työvoimapulaan ei ole näköpiirissä ratkaisua, ja tulevaisuudessa joudumme taistelemaan tekijöistä yhä tiukemmin muiden toimialojen kanssa.

Jaana: Ilmaston lämpeneminen vaikuttaa myös Suomeen, mutta olemme viileä maa, jossa vesi ja ilma ovat puhtaita moneen maailmankolkkaan verrattuna. Ne ovat tulevaisuudessa yhä suuremmat matkailuvalttimme. Ruokakulttuuri tulee muuttumaan siten, että 10 vuoden kuluttua kasvisruokavalio on normi ja nykyisenkaltainen lihapitoinen ruokavalio poikkeus.

Jouko: Myöhemmin tulevaisuudessa lihasta saattaa tulla ylellisyystarvike.

 

Tulevaisuudesta puhuttaessa ei voi sivuuttaa robotisaatiota. Millaisen roolin uskotte robottien saavan palvelualalla?

Jaana: Uskon, että niiden merkitys palvelubisneksessä perustuu viihdearvoon vielä kauan. Sen sijaan digitalisaation hyödyntäminen on tätä päivää ja laajenee vauhdilla niin asiaksrajapinnassa kuin ravintolan omien prosessien käsittelyssä. En usko, että robotiikka tulee viemään meiltä työpaikkoja. On toivottavaa, että se tulee helpottamaan raskaimpia työtehtäviä kuten astiahuoltoa.  Tuollaiset ratkaisut lisääntyvät varmasti, mutta tämä on vieraanvaraisuusala, joka perustuu ihmisten väliseen kontaktiin.

Jouko: On jopa mahdollista, että tällä alalla robotiikan hyödyntäminen kulkee päinvastaiseen suuntaan kuin yleinen kehitys. Nautintobisneksessä inhimillinen kanssakäyminen on olennainen osa asiakaskokemusta. Mutta voi myös olla, että luen tämän jutun uudelleen 20 vuoden kuluttua ja joudun toteamaan, että taas tuli oltua väärässä. •


FAKTA: 

JAANA KORHOLA on kokenut pitkällä henkilöstöravintolaurallaan toimialan nousut ja laskut mutta onnistunut säilyttämään johtamansa Fazer Food Servicesin taloudellisesti vahvana. Hän on tehnyt ansiokasta työtä toimialan yhteisten asioiden, kuten julkisten palvelujen kilpailulle avaamisen, edistämiseksi.

Korhola on ollut MaRan hallituksen varapuheenjohtaja 2009, puheenjohtaja 2010–12 ja hallituksen jäsen vuodesta 2013 eteenpäin. Hänen puheenjohtajakaudelleen sijoittui myös toimialan makein voitto edunvalvonnassa, kun ravintolaruoan arvonlisävero aleni 13 prosenttiin vuonna 2010. Hän on toiminut myös toimialan edustajana EK:n vaalivaliokunnassa 2012–14 sekä EK:n hallituksessa 2009 ja 2015–17.

Korhola on saavuttanut arvostusta mutkattomuudellaan, asiantuntemuksellaan ja ihmisiä kunnioittavalla suhtautumisellaan. Erityisen tärkeää hänelle on monikulttuurisuuden edistäminen ja maahanmuuttajien työllistäminen.


FAKTA: 

JOUKO HEINONEN on luotsannut HOK-Elannon ravintolatoimintoja niin tyynessä kuin myrskyssäkin. Hän on arvostettu alan puolestapuhuja niin pienissä piireissä kuin mediassakin.

Heinonen on toiminut MaRan hallituksessa vuodesta 2007 lukien. Hän on tullut hallituksessa tunnetuksi asiantuntemuksestaan, sovittelevaisuudestaan ja kaukonäköisyydestään. Suuren yrityksen edustajana hän on aina ottanut huomioon myös pienten yritysten näkökulman. Hän on todellinen koko toimialan edustaja.

Heinonen on pidetty johtaja yrityksessään. Työkaverit tietävät, että hänen luokseen voi aina mennä kysymään neuvoja ja testaamaan omia ideoitaan. Heinonen jää vuoden 2019 alussa ravintolatoimialajohtajan tehtävistään eläkkeelle.


 

Päivitetty 07.12.2018

MaRan verkkosivut käyttää evästeitä. Kun käytät tätä verkkosivua, hyväksyt evästeiden käytön. Lisätietoja verkkosivujemme evästekäytännöistä täällä.

Yhteistyökumppanit

Fennia Hartwall Hartwa Trade Valio Accountor Metos Paulig Winpos Läntmannen Unibake Kespro Schneider Paulig Smartum